3 meccanismi per rendere l’organizzazione trasparente

Di seguito elencherò alcuni specifici accorgimenti per gestire la trasparenza nelle organizzazioni. Questi meccanismi impattano sui tre elementi che le ricerche individuano fondamentali per la qualità della trasparenza:

1. Apertura
2. Chiarezza
3. Accuratezza

Meccanismi per gestire l’apertura

L’apertura è la percezione di ricevere tempestivamente le informazioni rilevanti [Williams, 2008].

I ricercatori hanno evidenziato che molti manager o amministratori tendono autonomamente a nascondere le informazioni negative pensando che altrimenti ci darà un ritorno negativo sul business. Questo atteggiamento non permette un confronto e porta alla percezione di chiusura.

Per ottenere maggior apertura basta adottare un gestione delle informazioni aperto a tutte le parti interessate, cioè condividere le informazioni tramite sistemi web 2.0 (dai social ai siti web nei quali è possibile lasciare i commenti) per generare confronti e affrontare apertamente dubbi.

Naturalmente alcune informazioni sostanziali per il proprio business devono rimanere segrete (come ad esempio la ricetta della coca cola), ma queste informazioni devono essere preventivamente codificate come confidenziali.

Meccanismi per gestire la chiarezza

La chiarezza è la percezione del livello di lucidità e comprensibilità dell’informazione ricevuta [Winkler, 2000].

Dagli studi cognitivi di Goffman (1974) sappiamo che gli individui in base al contesto etichettano le informazioni in termini di categorie per importanza sociale e familiarità.

Quindi, per aumentare la chiarezza è necessario creare contesti quanto più familiari per chi deve ricevere le informazioni. Ad es. riporre informazioni in social network già familiari all’utente finale aiuta a una miglior chiarezza.

Meccanismi per gestire l’accuratezza

L’accuratezza è la percezione della correttezza dell’informazione [Walumbwa et al., 2011].

Le ricerche mostrano che l’accuratezza vien meno quando i manager disallineano il proprio comportamento dagli obiettivi che devono raggiungere per accomodare gli interessi di qualche parte interessata. Il disallineamento è stato definito il lato oscuro del comportamento simbolico, cioè quando riflette un tentativo più o meno consapevole di manipolare gli eventi. Un esempio può essere quando un manager manipola i fatti per aumentare l’immagine dell’azienda. Anche nello scandalo ENRON, ad esempio, è stato riscontrato il tentativo dei manager di far apparire l’azienda migliore di quello che era per preservare l’immagine di prosperità dell’azienda prima del suo collasso.

È stato utilizzato anche il termine “fake” per indicare quando una persona trasforma dei fatti conosciuti per apparire più competente.

Fake e disallineamento sono due modalità diffuse che diminuiscono l’accuratezza. Un manager che riconosce i propri limiti o quelli dell’azienda ed è capace di comunicarli più che creare svantaggi per l’azienda fa guadagnare in accuratezza.

Le ricerche ci confermano che la trasparenza è fondamentale per creare una relazione di fiducia tra organizzazione e le parti interessate. Agire sui tre meccanismi aumenta la trasparenza della propria organizzazione.

Mi spiace constatare diverse istituzioni pubbliche non sono in grado di trasferire le informazioni ottimizzando questi tre meccanismi, perdendo di fiducia da parte dell’utente.

Prova a pensarci, le istituzioni o le aziende in cui hai meno fiducia sono proprio quelle che non ti informano tempestivamente, che evitano i confronti e che non riconoscono i propri limiti o errori nascondendo i difetti.

Un’organizzazione trasparente rende felici i lavoratori e migliora l’ambiente psicosociale, migliorare la trasparenza, quindi, è un’azione di contrasto per lo stress lavoro-correlato.

 

Walumbwa F O, Luthans F, Avey J B & Oke, A. (2011). Authentically leading groups: the mediating role of collective psychological capital and trust. Journal of Organization Behavior; 32: 4-24.
Williams C C (2008) Toward a taxonomy of corporate reporting strategies. Journal of Business Communicationa, 45(3):232-264
Winkler B. (2000), Which kind of trasparency?. Working paper 26. European Central Bank. Frankfurt. Germany.